Cidade S/A: Governança, empreendedorismo e resultado
Imaginemos que a Bolsa de Valores Mobiliários aceitasse a “abertura
de capital” de cidades e que nessa nova modalidade os eleitores
passariam a ser chamados e vistos como acionistas e o prefeito como o
CEO (Chief Executive Office).
De acordo com as novas regras os administradores desses fundos –
PREFEITOS – possuem deveres, não fiduciários, mas sociais para com seus
constituintes – MUNÍCIPES – e sua conduta estaria sempre sob crescente
escrutínio por parte dos cidadãos e também dos órgãos reguladores.
Nesse cenário, tal quais as empresas que pretendem adentrar na bolsa
de valores, colocando seus papéis à venda, os governos municipais
precisariam se reinventar, em dois aspectos em especial: governança e
gestão de resultados.
Os cidadãos, da mesma forma que os acionistas de uma empresa de
capital aberto, deveriam ter acesso às informações de gestão, balanços e
estratégia de futuro da prefeitura, e a possibilidade – por meio de
ferramentas e canais de e-governo – de participar das decisões sobre a
cidade e seus rumos, numa governança efetiva.
Além da transparência e estímulo a democracia participativa, os
governos necessitariam de uma gestão de resultado, de uma nova modelagem
organizacional, onde o alvo seria os cidadãos, diferente do que ocorre
hoje que se prioriza a burocracia e suas disfunções sobrepondo-se as
pessoas e até mesmo ao interesse coletivo.
Para uma efetiva gestão de resultados, numa Cidade/AS, é condição
sine quo non que o governo tenha espírito, visão e atitude
empreendedoras. Refiro-me a um modelo de gestão realmente empreendedor,
criativo e inovador, não a um tardio modelo gerencial, que ainda nem foi
implantando na grande maioria dos governos, mas que já é insuficiente
para dar conta dos desafios impostos pelos novos tempos e para atender
às difusas demandas da atual sociedade.
Um dos muitos legados do pai da administração moderna, Peter Drucker,
foi demonstrar que as características empreendedoras podem ser
adquiridas, desenvolvidas, que não são apenas inatas. Pessoas podem
tornar-se empreendedoras, governos também. Encurtando o hiato entre
gestão e o cidadão/sociedade.
No caso específico dos governos, a obra de David Osborne, de meados
dos anos 90, continua atual e dá pistas de como os governos podem
tornar-se empreendedores.
Em “Reinventing Governement” escrito com Ted Gaebler, e mais tarde em
“Banishing Bureaucracy” escrito com Peter Plastrik, David Osborne,
apresenta um modelo de gestão pública empreendedora e descreve como
implantá-la por meio de pontos de alavancagem.
Segundo Osborne, há cinco estratégicas para construir um governo
empreendedor focado em resultado, são elas: definição de valores e
classificação de propósitos; criação de incentivos reais em função da
“performance”; foco voltado para o cliente/cidadão; descentralização do
controle; mudança da cultura organizacional.
Para Osborne a atitude primordial do gestor e de uma gestão é
coordenar interesses e estratégias em prol da comunidade, catalisando e
facilitando o desenvolvimento, mais do que simplesmente “prestar
serviços”. Concordo plenamente.
O maior patrimônio de um governo empreendedor é sua clareza de
propósitos e objetivos, e o estabelecimento de metas e valores práticos,
diz Osborne.
Os governos locais, como na hipotética Cidade/SA, devem estimular a
governança, serem empreendedores na busca de resultados sociais, e terem
visão estratégica e voltada para desenvolvimento.
O cidadão, principal acionista, agradece.
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